GESTION GLOBAL EMPRESARIAL

SISTEMAS DE GESTIÓN

¡Yo creo que toda esta sopa de letras ( ISO, EFQM, Seis Sigma, benchmarking,...) es un montaje de los formadores y consultoras / certificadoras para montar un negocio sin final, ya que están "inventando" continuamente "modas" nuevas!!!!!!!!


¡ Yo creo que o se lleva bien una Empresa o no!!! .... y todo esto que nos cuentan ahora con nombres exóticos ya lo hacía mi abuelo!!!!... ¡lo que hace falta es trabajar y menos teorías!
Estas frases o similares nos las hemos planteado todos los que hemos montado un negocio o trabajamos en la administración.


....Y sin embargo las Organizaciones que aplican los modernos sistemas de gestión que aquí describiremos funcionan mejor, es decir, ganan más dinero, tienen a sus empleados más contentos y están apreciadas por la Sociedad.

 

¿¿¿Para qué sirven estos sistemas de gestión???

Simplemente, los "gurús" que se dedican a estudiar a las Organizaciones que funcionan mejor en el momento actual del siglo 21 se han dado cuenta que todas ellas están organizadas de una forma concreta y esa forma concreta la han definido y puesto una etiqueta ( ISO, EFQM,...). Por ello es una garantía de éxito el aplicar esos sistemas tan experimentados y exitosos.


¿Y por qué existen tantas etiquetas / sistemas diferentes??....
¿debiera existir sólo uno????

 

Los "gurús" afirman que el mejor sistema ( el que consigue que la Organización trabaje deforma "excelente") es el de gestión TOTAL gestionado por cada Persona de la Organización en el área de su trabajo concreto. Eso es lo que consigue el modelo EFQM( en Europa), Malcolm ( en USA), Deming ( en Japón) que son prácticamente iguales, pero adaptados a los hábitos culturales de cada región del mundo.

 

Para llegar a aplicar estos sistemas es muy difícil conseguirlo "de golpe", dado lo complejos que son de entender y aplicarlos. Por ello se han desarrollado sistemas parciales que preparan a las organizaciones para poder dar el salto definitivo.

 

Es como un atleta decatloniano que se va ejercitando en correr, saltar, lanzar....para finalmente ser el mejor en el conjunto de actividades. Y aún entonces será mejor en una especialidad que en otras; y por supuesto deberá seguir entrenando para seguir mejorando en la especialidades más flojas para seguir batiendo récords en decatlón y llegar a ser "superrecord".

 

La Fundación Navarra para la Calidad quiere ofrecer este folleto para clarificar esta "sopa de letras" explicando los sistemas parciales (ISO, 5S, ....) y encajándolos en el modelo de gestión total EFQM que hoy se considera el más aplicable a las Organizaciones europeas. Asimismo indicamos los consultores que pueden ayudar a implantar estos sistemas , advirtiendo que los hay especialistas en cada uno de los temas.

 

1.- EFQM
En el año 1988 se reunieron 14 grandes empresas europeas bajo los auspicios de la CEE y crearon la European Foundation for Quality Management, con el fin de definir un modelo que lleve a las Organizaciones hacia la Calidad Total de su operativa. Sus capítulos llamados "criterios" deben ser evaluados mediante "notas parciales" cuya suma indique el grado de avance hacia el máximo de 1000 puntos (la llamada "Excelencia") .Incluso inventaron un Premio a los que más puntos tuvieran en esa evaluación.

 

1.1.- Descripción de criterios:
Se dieron cuenta que una Organización debe perseguir

  • RESULTADOS: Es decir, que de satisfacción a los accionistas, a los empleados, a los clientes y a la sociedad en la que está físicamente establecida.
  • Pero para ser viable a medio plazo debe tener una estructura interna que asegure su futuro. Es decir tienen que funcionarle bien los AGENTES INTERNOS, tales como un eficaces y coherentes liderazgo , equipo humano, política /estrategia, recursos , y un proceso adecuado.

El esquema se representa en estos 9 "criterios": 5 que son AGENTES y 4 que son RESULTADOS

 

3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

Describamos el significado de cada "casilla":

 

A: AGENTES

  • Liderazgo: La sistematización y coherencia de las actividades que se realizan en la Organización se alcanza mediante el compromiso de los líderes en un ambiente que favorezca la consecución de la "Excelencia"
  • Política y estrategia: Se debe evaluar si la planificación y estrategia se basan en informaciones fiables sobre sus procesos, actividades y resultados esperados.
  • Personal: En una organización "Excelente" , el personal debe estar implicado emocionalmente, motivado y desarrollar de hecho todas sus capacidades y capacidad de innovación a favor de la misma. Para ello es básico el tener una política adecuada de recursos humanos.
  • Alianzas y recursos materiales: Los proveedores y otros recursos externos( asesores, bancos,...) e internos( tecnología, inversiones,...) deben ser gestionados como apoyo al desarrollo de la estrategia y para asegurar que los procesos vayan a operar satisfactoriamente.
  • Procesos: Es fundamental que los procesos se definan en función del cliente y aseguren que le satisfacen. A partir de tener una información fiable de sus expectativas de satisfacción, deben tener mecanismos de validación de que lo que hacemos está orientado a satisfacerle.

 

B: RESULTADOS

  • Resultados EN CLIENTE: Debemos comprobar que los que hemos hecho (producto o servicio) satisface las expectativas definidas. Del cliente.
  • Resultados en PERSONAL: Mediante encuestas, indicadores ,... se debe avanzar en conseguir que el equipo humano de la Organización está motivado, implicado en el sistema, motivado.
  • Resultados en la SOCIEDAD: Una organización "Excelente" satisface las expectativas de los grupos sociales que se ven afectados por las actividades y funcionamiento de la misma, por supuesto cumpliendo todas las normas /leyes que esa sociedad haya dictado. El comprobar que eso se hace se define en este criterio.
  • Resultados de RENDIMIENTO: Los accionistas tienen un interés concreto en la organización ( puede ser crecer financieramente o retornar al máximo rendimiento la inversión económica realizada, o ...). El controlar estos resultados se hace en este criterio.

1.2.- Forma de "poner notas" a cada criterio: Evaluación

El modelo EFQM tiende a que CADA responsable de un criterio pueda "ponerse notas" y así conocer sus puntos fuertes para consolidarlos y los débiles para mejorarlos.

 

También cabe que vengan evaluadores externos para examinar ; incluso ello es recomendable para evitar el riesgo de "desenfoque" en la evaluación que cada uno se pueda hacer. Este es el objetivo PRIMORDIAL de concursar a los Premios : que vengan "otros ojos" y te ayuden a detectar puntos fuertes /débiles que a ti se te pueden pasar ya que ellos conocen otras organizaciones (" Benchmarking") y te pueden comparar objetivamente con tu entorno .

 

La regla de evaluar cada criterio está basada en la "lógica REDER": Para puntuar el nivel de un criterio se hace la media de cada una de estas consideraciones. En cada aspecto , cuanto más se acerque al óptimo , más puntuación se otorga coincidiendo el óptimo con el máximo que EFQM da de puntuación a cada criterio ( no todos tienen el mismo "máximo"):

  • Resultados: Lo que la organización consigue: estamos evaluando debe tener tendencia a mejora, y deben ser adecuados a lo que buscamos ( estrategia /objetivos) tanto en cuanto a conceptos (cualitativo) como en nivel de consecución de los mismo( cuantitativo).
  • Enfoque: Lo que la organización piensa hacer: planes a corto plazo son claros ( están definidos y enfocados claramente a los actores que lo van a desarrollar) y están integrados( son coherentes con la política /estrategia
  • Despliegue: Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. Si avanzamos hacia la "excelencia" el enfoque debe estar implantado en las áreas más importantes de una forma sistemática.
  • Evaluación y Revisión: ¿Cómo evalúa y revisa el enfoque y su despliegue la organización? Debemos tener una sistemática de mediciones y se aprenderá de sus resultados para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica las soluciones a puntos débiles.
2.- ACERCANDONOS HACIA LA EFQM

Los sistemas y herramientas de gestión más en boga actualmente se pueden considerar como escalones intermedios para llegar a la "Excelencia" que se consigue aplicando la metodología EFQM. Podemos decir que, en general, su puesta en práctica potencia o refuerza principalmente algunos de los 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia, si bien también suelen impactar o incidir en menor medida sobre el resto.

 

Algunas son específicas y aplicables sólo en ciertos tipos de organizaciones y otras son "universales ". A algunas organizaciones les bastará con aplicar alguna de ellas , ya que siempre es preferible aplicar poco de forma eficaz que perderse en lo "excelente" sin dominar su gestión.

 

De esta forma, las Metodologías de Mejora aquí descritas

  • Refuerzan el liderazgo (Criterio 1) pues actúan sobre el papel a desarrollar por los líderes, modificando sus compromisos y su labor.
  • Requieren cierto grado de formalización de un plan para llevarlas a cabo y deben estar al servicio de los objetivos estratégicos de la organización. Así inciden en la política y estrategia (Criterio 2).
  • Impactan sobre las personas (Criterio 3) e introducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y comportamientos.
  • Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos (Criterio 4) de uno u otro tipo.
  • Incrementan la eficacia y eficiencia de algunos procesos (Criterio 5).
  • Mejoran los resultados en los clientes (Criterio 6), personas (Criterio 7) y sociedad (Criterio 8) y, en general, además repercuten sobre los resultados clave (Criterio 9).
2.1.- Norma ISO 9001
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

 

La nueva norma ISO 9001 del año 2000 sustituye a las tres anteriores normas certificables (ISO 9001,9002 y 9003) y su denominación es de "Gestión de la Calidad", lo que supone un avance sobre el anterior concepto " Aseguramiento de la Calidad". Para ello, la nueva norma incorpora aspectos como la medida de la satisfacción de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestión de la calidad de los productos y servicios.

 

Por todo ello, cuando una organización aplique los contenidos de esta norma en su Sistema de Gestión de la Calidad, estará mejorando su forma de gestionar, principalmente en el criterio de PROCESOS (5) yen el de RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) del Modelo EFQM de Excelencia.

 

2.2.- Norma ISO 14001
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

 

La aplicación de un Sistema de Gestión Medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestión de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energía; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte. Por lo tanto incide, principalmente, en el criterio ALIANZAS y RECURSOS (4) y en el impacto social o RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (8).

 

2.3.- Norma UNE 81900: 96 EX /OHSAS 18001

 

3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

 


La normas no certificables, establecen las directrices para que una empresa pueda implantar un Sistema de Prevención de Riesgos Laborales que evite o minimice los riesgos para los trabajadores. Conlleva la motivación y formación de las personas trabajadoras y por ello incide, principalmente, en los criterios de PERSONAS (3) y RESULTADOS EN LAS PERSONAS.

 

2.4.- 5 S

 

3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS


 

Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta metodología:

  • SEIRI- ORGANIZACION: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
  • SEITON-ORDEN: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
  • SEISO- LIMPIEZA: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
  • SEIKETSU - CONTROL VISUAL: Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
  • SHITSUKE - DISCIPLINA y HABITO :Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra.
Su aplicación conduce a mejorar el aprovechamiento de los recursos, reduciendo averías, stocks , transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc. Para implantar esta metodología es necesario formar y motivar a las personas, que lograrán mejorar su lugar de trabajo y una mayor cooperación y trabajar en equipo. Por tanto incide, principalmente, en los criterios PERSONAS (3), ALIANZAS y RECURSOS (4), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADO

 

2.5.- Mejora Continua


3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS


 

En la Gestión de nuestras organizaciones observamos deficiencias u oportunidades de mejora respecto a problemas que se repiten en nuestra labor diaria. Para ello es necesario disponer de una metodología que permita estructurar y desarrollar un proceso de mejora continua que aborde de forma sistemática y fiable la identificación, la organización y la solución a dichos problemas. Para llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada permanente de equipos de trabajo.


Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora consiste en un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un propósito común, utilizan parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su realización. Las características esenciales de un equipo son:

 

  • Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razón para trabajar como conjunto.
  • La interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean interdependientes, es decir que cada uno necesite de la experiencia, habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.
  • Eficiencia en el desempeño. Los miembros del equipo deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que individuos que trabajan aisladamente.
  • La responsabilidad. El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre todo sobre los logros obtenidos. Un equipo eficaz es aquel capaz de dotarse a sí mismo de ciertas normas y comportamientos que le permiten alcanzar sus objetivos dentro de los plazos de tiempo previstos.

Para cada una de las oportunidades de mejora que la organización decida convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cuál es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solución óptima para la empresa y transformar ese grupo en un Equipo de Mejora. Los Equipos de Mejora disponen de una serie de herramientas de resolución de problemas que pueden utilizar según la fase del proceso en el que se encuentren, herramientas que se describen en el siguiente apartado.
Por tanto los Equipos de Mejora actúan, principalmente, en el criterio PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6)

 

2.6.- 7 H
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

 

Se conoce con el nombre de las "7H" o las "siete herramientas clásicas" a siete herramientas que fueron recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa y que formaban parte de la formación que recibían en aquellos tiempos los integrantes de los círculos de calidad: el diagrama de Pareto, el diagrama de causa efecto, las hojas de recogida de datos, los histogramas, la estratificación, los gráficos de control y los diagramas de dispersión.
La experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones. Las herramientas clásicas tienen grandes ventajas:

 

  • Sencillez. Todo el mundo puede usarlas.
  • Aplicabilidad en todos los niveles de la organización.
  • Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.


Recientemente se ha recopilado otro grupo llamado "las nuevas herramientas", más complejas. Hoy en día las 7 H "clásicas" son utilizadas en todo el mundo por los equipos de mejora continua y de resolución de problemas, pues con ellas se pueden identificar, analizar y resolver la mayoría de los problemas relacionados con la calidad de los productos y servicios. Por tanto actúan, principalmente, en el criterio PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES


2.7.- Gestión Por Procesos
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar "algo" (Salida) a "alguien" (Destinatario) a partir de unos recursos que se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los Intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso). La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión según los principios de Calidad Total /Excelencia. Por tanto se actúa, principalmente, en el criterio PROCESOS (5)
Son ejemplos de procesos:

  • El proceso que estampa y rosca un tornillo.
  • El proceso que ensambla un conjunto concreto de una máquina de transformación eléctrica.
  • El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro.
  • El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.


Es a través de sus procesos como las organizaciones consiguen hacer llegar esos "algos" que generan a aquellos a quienes han definido como "Destinatarios" de lo que hacen, (Cliente, Siguiente sección, Asistente a una jornada, Ciudadana/o ), y que son sus procesos los que condicionan la satisfacción de estos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización.

 

2.8.- Gestión Del Conocimiento
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

La gestión del conocimiento es, en estos momentos, más que una metodología, un principio o elemento clave de gestión y aparece como tal recogido explícitamente en el Modelo EFQM de Excelencia en sus criterios PERSONAS (3) y ALIANZAS y RECURSOS (4).

 

La gestión del conocimiento conlleva, a menudo, dotarse en las organizaciones de sistemas informáticos y otros mecanismos que permiten almacenarlo y acceder a él y, sobre todo, cambiar la cultura de las personas para que sean proclives a externalizarlo y compartirlo, lo cual se logra desarrollando unos contextos organizativos - espacios físicos, organización del trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, reconocimiento, etc. - que lo favorezcan.

 

2.9.- Minicompañias
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS



Las "minicompañías" son una forma de estructurar una organización para que cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes internos ( otras minicompañías) y externos con el máximo de eficiencia. Su aplicación requiere un proceso continuado - a veces puede durar varios años - de formación y cualificación de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades.


Por ello su aplicación incide, especialmente, en el criterio LIDERAZGO (1), PERSONAS (3), PROCESOS (5), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9).

 

2.10.- QFD


3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS


 

El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se puede definir como un proceso estructurado y metódico para obtener la voz del cliente y recogerla en todas las fases del diseño y desarrollo de un producto o servicio. El QFD comenzó en Japón en los años 60, en un primer momento iba dirigido a la detección de problemas. Más tarde se comenzó a aplicar en fases anteriores, como el diseño de los productos.
El experto que más ha contribuido a desarrollar esta herramienta es el profesor Yoji Akao, conocido también por ser el propulsor de la metodología Hosin Kanri. En 1978, el profesor Akao publicó el primer texto de QFD. A partir de ahí, comenzó a introducirse en Occidente a través de EEUU, donde fueron General Motors, Ford y Xerox los que comenzaron a aplicar esta disciplina y divulgarla.


El QFD se basa en investigar cuáles son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea éste y posteriormente, traducir esto a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden satisfacer dichas expectativas. Por lo tanto esta herramienta incide, principalmente, sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).

 

2.11.-Despliegue De Objetivos

 

3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

 

Bajo esta denominación podemos englobar a diversas metodologías que se han ido desarrollando en los últimos años con el propósito de trasladar hasta el día a día los objetivos estratégicos de la organización como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard).

 

Su aplicación refuerza la involucración de las personas de la organización en el logro de sus resultados, dotándoles de mayor información, formación y capacidad de decisión. Para ello los criterios del Modelo EFQM de Excelencia donde tienen mayor incidencia son el de POLÍTICA Y ESTRATEGIA (2), PERSONAS (3) y los criterios de resultados, en especial RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

 

2.12.- Procesos


3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS


 

Su propósito es poner en cuestión todos los procesos de la organización, revisarlos y adecuarlos a las demandas de los clientes llevando a cabo cambios radicales, cuando se necesitan. A menudo se utilizan las posibilidades que ofrecen las modernas tecnologías de la información para llevar a cabo esta labor. Por lo tanto se incide fundamentalmente sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).

 

2.13.- Benchmarking
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS

 

 

Esta palabra inglesa que algunas personas traducen como "emulación" consiste en la búsqueda continua y sistemática de "las mejores prácticas" que nos permitirán, aplicándolas de una manera adaptada a nuestra organización, mejorar nuestro nivel de competitividad o ser más competentes, según los casos.

 

El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestión y, normalmente, se parte de comparar resultados para, seguidamente, profundizar en el conocimiento de los agentes que los han generado y extraer lecciones que podamos aplicar en nuestra organización o empresa. Con esta metodología podemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera de los nueve criterios del modelo EFQM de Excelencia.

 

2.14.- Seis Sigma
3 Personal
7 Personal
1.- Liderazgo
2 Estrategia
5 Procesos
6 Cliente
9 Resultados
4 Recursos
8 Sociedad
AGENTES
RESULTADOS


Seis sigma es un programa de mejora que, por sus contenidos, está especialmente indicado para ser aplicado en el proceso productivo de empresas de tipo industrial. Su aplicación se lleva a cabo mediante la formación de una o varias personas de la empresa en las herramientas y metodologías que lo componen, siendo seguidamente estas personas las responsables de su aplicación, pudiendo contar con el apoyo de consultores especializados para ello.

 

Las herramientas y metodologías que componen este programa han venido utilizándose durante las dos ultimas décadas en el sector de automoción, si bien son poco conocidas en otros sectores. Hay herramientas como el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), los diagramas de causa - efecto o el Q.F .D. (Quality Function Deployment) que no requieren de una base matemática y otras como el S PC (Control Estadístico de Procesos) o el D.O.E. (Diseño de Experimentos) que necesitan de un soporte estadístico importante para aplicarlas, para lo cual se han desarrollado programas informáticos que lo facilitan.

 

Con la aplicación de estas metodológicas se logra, principalmente, reducir el porcentaje de productos defectuosos y mejorar la productividad. Por lo tanto inciden sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).